HomeA melhor solução para cada departamento garante o melhor resultado para a empresa?
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Muitas empresas são tão grandes ou administram negócios tão complexos que se torna difícil lidar com tudo como uma única unidade. O número de decisões e a diferença entre elas tornam o negócio quase impossível de gerenciar sozinho de forma eficaz. O trabalho precisa ser dividido com pessoas especializadas com foco em coisas diferentes. Desta maneira, essas empresas são separadas em subunidades, geralmente chamadas de departamentos ou áreas.
Claro, cada divisão lida com seus próprios negócios, geralmente respondendo a um nível de gestão global. No entanto, esse nível de gestão não irá interferir na maioria das decisões e práticas, principalmente aquelas relacionadas ao dia a dia da operação, e tentará monitorar com base nos KPIs locais, que representam os resultados de cada área.
Isso cria um problema típico em muitas organizações: cada departamento tenta otimizar suas decisões, o que acontece em nível local. O cenário costuma ser reforçado por alguns problemas de gestão, como a falta de comunicação entre os diferentes departamentos e a mentalidade dos gestores das áreas, que priorizam os próprios KPIs.
Esse problema ocorre porque a "soma" do ótimo local não corresponde ao ótimo global. Esta afirmação se aplica a muitos contextos, como a Teoria das Restrições, quando pensamos em gargalos de produção, e a Otimização Matemática, onde existe um universo de soluções possíveis, e algumas delas podem ser um ótimo local, mas são piores em comparação com o ótimo global, conforme figura abaixo. Também se aplica a este contexto de gestão, em que as soluções ótimas para cada departamento combinadas não correspondem às melhores para a empresa.
Para exemplificar esse problema, pense em uma empresa siderúrgica. Normalmente ter lucro é o seu primeiro objetivo e a empresa irá tentar maximizá-lo, mas suponha que as vendas já estejam definidas e, portanto, a receita seja fixa e a empresa precise minimizar o custo total. Devido à complexidade e diferenças dos diversos processos siderúrgicos, esta empresa possui uma estrutura fragmentada, com áreas distintas para cada processo produtivo. Por exemplo, uma Coqueria responsável pela produção de coque para ser utilizado como um dos insumos do Alto-Forno, um Alto-Forno que é responsável pela produção de ferro gusa que será uma das matérias-primas da aciaria, e uma aciaria se dedica à produção de placas de aço.
Cada um desses departamentos traduzirá o objetivo da empresa no seu: a coqueria tentará gastar o mínimo possível na produção de coque, e o mesmo acontecerá com o alto-forno e a aciaria. Como esses processos estão interligados, algumas restrições serão impostas entre eles, e cada um tentará minimizar seu próprio custo.
Um exemplo clássico de restrições é o alto-forno impondo uma qualidade mínima ao coque. Otimizando localmente, a Coqueria tentará produzir a demanda de coque com aquela qualidade mínima exata, evitando custos "desnecessários". Da mesma forma, o Alto-Forno produzirá o gusa solicitado pela aciaria ao menor custo possível.
No entanto, essas decisões ótimas localmente não representam necessariamente a melhor decisão para a empresa como um todo. No exemplo citado, uma solução global ótima poderia ser o resultado da produção de um coque de maior qualidade, com menor teor de cinzas (o que implica em aumento de custos para a Coqueria), que quando utilizado no Alto-Forno reduzirá o fuel rate e a necessidade de outros materiais caros, como pelotas. Este é um exemplo de como uma solução pior em uma área pode gerar uma solução melhor para outro departamento e para toda a empresa, mas muitas outras podem ser identificadas: geralmente é o resultado do impacto de uma área em outra, combinado com características do processo como não linearidades.
Uma origem muito comum dessas decisões ótimas locais é a definição de restrições e objetivos definidos de uma área para outra quando estão interligadas, como mencionado acima. Normalmente, a área irá impor um valor desejado para um fator específico como uma meta, e isso irá eliminar um grande conjunto de soluções possíveis que poderiam gerar melhores resultados globais.
A solução para evitar esse problema é pensar globalmente ao tomar decisões, especialmente aquelas que podem afetar os processos e resultados de outras áreas. Geralmente este processo começa com a mudança na mentalidade de gestão para aceitar decisões contra-intuitivas e uma "perda" local para obter ganhos globais. A utilização de um modelo de otimização integrado, que considera as relações entre os diferentes departamentos e as implicações de cada variável, pode ser a ferramenta perfeita para tomar decisões mais coordenadas, além de poder ser usado como evidência e argumento para provar essas decisões conflitantes.
A Cassotis tem expertise na identificação dessas oportunidades de lucro para grandes empresas que lidam com processos complexos. Alguns exemplos são nossas soluções para as indústrias de metais e mineração. Você acha que sua empresa pode estar enfrentando esse problema? Não hesite em contactar a nossa equipe!
Coautor: Fabio Silva - Gerente Sênior na Cassotis Consulting